Par Jérôme Rusak, président du groupe Rayne

Il y a des mots qui passent de la mode à la matière. « Durabilité » a longtemps été un mot-signal, parfois galvaudé, souvent discuté. En 2025, il est devenu un paramètre d’allocation, un fil de gouvernance et, plus discrètement, un actif stratégique du patrimoine. Pas un actif au sens comptable, mais un capital d’orientation qui structure les décisions d’investissement, réduit certains risques non financiers et crée, avec le temps, des droits d’accès (à des produits, à des contreparties, à des financements) que l’épargnant n’aurait pas eus autrement.

Cette tribune n’est ni un sermon vert ni un manifeste marketing. C’est un retour de terrain et une proposition de méthode : si nous, CGP, traitons la durabilité comme un actif, c’est-à-dire mesurable, pilotable, transmissible, nous rendrons à nos clients un service supérieur : cohérence, résilience et lisibilité.

De la parole au portefeuille : pourquoi parler d’« actif stratégique » maintenant ?

En quelques années, un langage commun s’est imposé : SFDR (information extra-financière), taxonomie (référentiel des activités durables), PAI (principales incidences négatives) et, côté conseil, préférences de durabilité intégrées à MiFID II/DDA. On n’est plus dans le flou : on peut écrire des portefeuilles lisibles.

Surtout, ces sujets ont désormais un effet de prix : controverses, modèles fragilisés ou transitions mal anticipées créent des écarts de performance. La durabilité participe donc à la dispersion via les choix d’univers, de contraintes et de risques assumés.

Enfin, les épargnants veulent éviter l’incohérence et arbitrer lucidement rendement/risque/sens. C’est une demande raisonnable et professionnalisable.

Dès lors, la durabilité n’est plus un adjectif : c’est un actif d’orientation stratégique qui ouvre des portes, ferme des angles morts et organise le temps long du patrimoine.

Définir l’actif : ce que la « durabilité » apporte vraiment

Un actif stratégique se juge à son utilité dans le temps. Bien menée, la durabilité joue ce rôle pour un patrimoine. D’abord, elle apporte de la cohérence.

Le portefeuille est construit en accord avec les préférences réellement exprimées, qu’elles soient éthiques, climatiques ou liées à la gouvernance, et sans dégrader l’objectif financier. L’idée n’est pas d’idéaliser, mais de calibrer : trouver le bon niveau d’exigence, assumé et compréhensible.

Ensuite, elle renforce la résilience. En réduisant l’exposition à certains risques peu ou pas rémunérés (controverses majeures, virages réglementaires, modèles fragilisés), on accepte qu’un univers plus sélectif puisse s’écarter de son indice de référence, mais cet écart est prévu, borné et expliqué. Le client sait pourquoi cela peut arriver et dans quelles limites.

Enfin, elle améliore l’accès et les conditions. A mesure que les standards montent, certains produits, millésimes ou parts à frais réduits seront réservés aux allocations capables d’en démontrer la qualité (process clair, preuves, reporting propre). Disposer d’un dossier durable bien tenu devient alors un passeport : il ouvre des portes et améliore parfois les termes d’accès. En bref : cohérence pour décider, résilience pour durer, accès pour choisir.

Sortons du folklore : ce que la durabilité n’est pas

La durabilité n’est ni une garantie de performance, ni un label passe-partout qu’on colle sur tout, ni une morale que l’on imposerait au client. C’est une méthode de travail : on écoute et on comprend les préférences réelles du client ; on les formalise clairement ; on les met en correspondance avec des solutions d’investissement identifiées ; on vérifie l’adéquation financière et on documente chaque choix ; enfin, on assure un suivi régulier avec des indicateurs lisibles. Pas d’effets d’annonce, pas de promesses creuses : des faits, des choix expliqués et des preuves.

Le cadre qui nous oblige et qui nous aide

Dans les faits, notre conseil suit un parcours en trois temps. D’abord, l’adéquation classique : nous vérifions les objectifs, l’horizon, le niveau de connaissance et d’expérience financière, la capacité à encaisser une perte et les besoins de liquidité. Sans ce socle, rien n’est sérieux.

Ensuite, nous abordons les préférences de durabilité, en français courant : quel niveau d’investissements « durables » le client souhaite-t-il ? Quelle part d’alignement avec la taxonomie européenne (la liste des activités considérées comme durables) accepte-t-il ? Quelles PAI veut-il suivre ou limiter ? L’idée est de calibrer une ambition réaliste, comprise et assumée.

Enfin, nous passons à la traduction financière : des solutions concrètes, documentées et traçables. Nous utilisons les gabarits normalisés fournis par les sociétés de gestion du type EMT (European MiFID Template, qui décrit le marché cible) et EET (European ESG Template, qui décrit les caractéristiques de durabilité) ainsi que le KID Priips (le document d’information-clé remis à l’épargnant quand il est requis). Le tout est restitué dans un reporting lisible, qui explique ce qui a été choisi et pourquoi.

Une règle simple nous guide : pas d’injonction. Si le client se dit neutre, nous n’imposons rien. Si ses souhaits initiaux ne trouvent aucun produit parfaitement adapté, nous expliquons la situation, proposons une adaptation loyale (en précisant les critères ajustés), recueillons son accord explicite et consignons la décision. Cette méthode, transparente de bout en bout, est notre antidote au Greenwashing.

Le portefeuille 2026 : comment on l’architecture

Un noyau (core) lisible

Le cœur du portefeuille est géré via des mandats pilotés chez des maisons de référence, en assurance-vie/PER (UC) et, si besoin, en compte-titres/PEA. Le socle reste multi-actifs et liquide (actions, obligations, diversifiants), sans illiquide. La durabilité est lisible : exclusions de bon sens, quelques indicateurs-clés (carbone, controverses) réglés sur les préférences du client.

Le cadre tient en une page (objectif, plage de risque, rééquilibrage) et fait l’objet d’une revue mensuelle pour ajuster ou remplacer si nécessaire. Les coûts sont clairs et compétitifs, les reporting simples.

Des satellites pour l’intention

Autour du noyau, nous ajoutons des thématiques (transition, eau, santé), des biais de style (qualité, faible volatilité) et, si le profil le permet, une petite part d’actifs non cotés (infrastructures, capital-investissement bien gouverné). L’objectif est de personnaliser et diversifier sans brouiller la lisibilité du socle.  ttt

Un budget d’illiquidité assumé

L’illiquidité se décide selon l’horizon, les besoins de trésorerie et la capacité de perte. Bien calibrée, elle peut apporter rendement différé et stabilité des encaissements ; mal dosée, elle rigidifie le patrimoine. Nous la dimensionnons avec sobriété et expliquons clairement bénéfices, limites et scénarios défavorables.

Une marge d’écart avec l’indice assumée

Un univers durable plus sélectif peut s’écarter de son indice à court terme. L’enjeu n’est pas de battre l’indice chaque trimestre, mais de rester fidèle à l’intention stratégique en gardant l’écart dans des bornes convenues et suivies.

Mesurer pour piloter : des indicateurs simples… et utiles

Mesurer la durabilité ne revient pas à empiler des chiffres. Sur les marchés cotés, on suit trois repères lisibles : empreinte carbone, part d’investissements « durables » quand c’est pertinent, et gestion des controverses (fait, action, résultat). Pour les non-cotés, priorité à une discipline de reporting (flux, distributions, valorisations), on décrit ce qui est observable, sans promesse.

Côté client, on maintient une traçabilité claire des choix et des dates de revue. Mieux vaut trois bons indicateurs bien expliqués que trente chiffres incompréhensibles.

Notre méthode

Au sein du groupe Rayne, notre démarche tient en cinq temps faits pour être compris : pédagogie (une page, pas de jargon), les préférences calibrées (investissements « durables », taxonomie, PAI) ou prédéfinies si le client reste neutre, la traduction en portefeuilles avec adéquation, coûts/risques et alternatives expliquées avant décision, une mise en œuvre (allocation, marges d’écart avec l’indice, jalons de revue) et l’itération via un reporting régulier et des ajustements tracés. Cette méthode protège le client et le conseiller, et crée la mémoire du conseil.

Les objections honnêtes et nos réponses

« C’est administratif. » Oui, si on le traite comme un formulaire. Non, si on en fait une boussole de cohérence : elle cadre la décision, rend les compromis explicites et évite les malentendus.

« Les fonds durables sous-performent. » Parfois oui, parfois non. Ce n’est pas une malédiction ; c’est une construction du risque différente. L’enjeu n’est pas de gagner le concours du trimestre, mais de rester fidèle à l’intention stratégique et de maintenir l’écart avec l’indice dans des limites prévues et comprises.

« Ce n’est pas mesurable. »  Si, à condition de choisir peu d’indicateurs, mais utiles : empreinte carbone, part “durable” quand elle a du sens, suivi des controverses et décisions prises. Et surtout des preuves : documents, coûts avant/après, comptes rendus.

« Les clients n’en veulent pas. » Beaucoup veulent éviter l’incohérence. Ils demandent clarté, proportion et liberté.

Ce que la profession doit muscler

Expliquer simplement SFDR (articles 8/9), taxonomie et PAI, et leurs limites ; savoir pourquoi et dans quelle mesure un portefeuille peut s’écarter de son indice.

Des process faits de script de préférences compréhensibles, chaîne de décision traçable, modèles de reporting lisibles, cadrage de l’illiquidité et de la marge d’écart à l’indice. Investir dans un outil CRM propre, documents à jour et avec le registre des décisions. Evoluer culturellement en ne faisant pas de promesse, mais avec des preuves avant proclamation. La discipline fait notre métier.

Le test rapide avant d’envoyer une recommandation

Avant validation, je me pose plusieurs questions très concrètes : le client comprend-il ce qu’il a exprimé ? son ambition est-elle compatible avec l’offre accessible ? l’allocation est-elle cohérente avec son profil (risque, durée, liquidité) ? ai-je documenté le lien préférences –> produits et les alternatives écartées ? les coûts et risques ont-ils été expliqués avant investissement (et seront-ils suivis après) ? la revue des préférences est-elle planifiée ? Si je ne peux pas répondre oui à ces points, je reprends ma copie.

Conclusion : transmettre plus qu’un capital, transmettre une cohérence

Un patrimoine n’est pas qu’une somme d’avoir ; c’est une histoire, une capacité à choisir et un temps long à apprivoiser. Dans ce temps long, une durabilité bien menée devient un actif stratégique : elle met de l’ordre dans les priorités, aide à assumer les choix, protège des effets de mode et ouvre des portes.

Notre promesse tient en trois verbes : expliquer, aligner, prouver. Expliquer sans jargon. Aligner sans dogme. Prouver sans emphase. C’est ainsi qu’elle devient, réellement, le nouvel actif stratégique du patrimoine.